Wat drijft socialprofitorganisaties? Hun missie en visie? De mensen die er werken? De mensen voor wie ze werken? Goede bedoelingen en een flinke portie idealisme? Mooi als het zo is, maar helaas is de realiteit vaak veel minder idyllisch. Net als in de Phantom of the Opera zit de echte drijvende kracht meestal verscholen in de coulissen. Niet de theaterbaas, de sterzanger of het publiek bepaalt als puntje bij paaltje komt de show, maar wel de componist. Niet wie wat doet is bepalend, maar wel wie bepaalt wie wat doet …
Als directie en staf er wel heel monter en fluitend bijlopen en een vers pakje post-its openbreken, weten we in de Vlaamse social profit hoe laat het is: tijd voor een strategische denkoefening. Een periodiek terugkerende hoogmis van het betere managementdenken, in een poging om bedreigingen te bezweren en kansen te benutten, en Madame Soleil-gewijs de toekomst bloot te leggen. En daar is op zich uiteraard niets mis mee. Wie een oorlog of een voetbalmatch begint zonder goede strategie is er op voorhand aan voor de moeite. En dat geldt zeker in de wel zeer beweeglijke wereld van zorg, onderwijs, hulpverlening … “Failing to plan” is immers “planning to fail”, zoals steevast te lezen staat op elke eerste slide van elke oneindig lange presentatie die steevast elke kick-offmeeting van zo’n proces inleidt.
De Vlaamse social profit zit vaker wel dan niet in de hoek waar de klappen vallen. Het kluwen van overheden die ons bestiert grossiert vooral in regelgevingen en besparingen. Ons “ondernemerschap” wordt afgewogen aan de mate waarin we happen in elke projectsubsidiewortel die voor onze neus bengelt, en terwijl de noden en problemen complexer worden, worden de ideologische én managementmantra’s steeds simplistischer. Middelen zijn er schaars, medewerkers zo mogelijk nog schaarser, en burn-out tiert welig.
“Freedom!” Het is niet enkel de legendarische oerschreeuw van Mel Gibson in Braveheart of wat de meeste Cubanen graag zouden gillen in het gezicht van elke westerling in een Che Guevara T-shirt, maar ook een van dé remedies tegen stress en werkdruk. Autonomie – ook gekend als zelfsturing, zelfbeschikking of regelruimte – is wat ervoor zorgt dat als het werk moeilijker wordt, jobs uitdagend blijven eerder dan uitputtend worden. When the going gets tough, the tough need freedom.
Wees vooral jezelf. Een typisch brokje goede raad die we te pas en te onpas uitdelen. En bij voorkeur dan nog aan mensen die op het punt staan een kampioenschap sociale wenselijkheid aan te vatten. Een sollicitatiegesprek bijvoorbeeld. Of een eerste date. Wat in essentie trouwens hetzelfde is.
Het geheel is groter dan de som van de delen. Dat is kortweg dé geloofsovertuiging die schuilt achter onze neiging om mensen in teams te proppen. En we hebben dat grotere geheel en dus die teams best wel nodig, in werelden waar steeds complexere taken en problematieken de competenties van één individu of beroepsgroep ver overstijgen. Dus maken we van teamconstellaties de default-setting van onze organisaties, hangen we inspirerende posters en quotes op, promoveren we “samenwerken” tot kerncompetentie en maken we van “teamspeler” het ultieme compliment.
Professionals zijn goed in veel dingen, maar volgens Mintzberg, een van de peetvaders van de organisatieleer, toch vooral in categoriseren. Mensen, gebeurtenissen, vragen … in hokjes onderbrengen om zo vlot de juiste diagnose, behandeling, methodiek … te kunnen opdiepen. En dat werkt best wel goed. Als ik bij mijn huisarts, mijn psycholoog, mijn sociaal werker … mijn verhaal vertel, vertalen diens training en opleiding zich in een trechter die hen én mij helpt de vinger op de wonde te leggen.
Net als een overijverige politieagent in Helden van hier trap ik al eens graag een open deur in: verandering is aan de orde van de dag in zowat elke socialprofitorganisatie. We reorganiseren, fusioneren en verplatten dat het een lieve lust is. Uiteraard steeds met het grotere goed van werkbaarheid, efficiëntiewinsten en agility voor ogen, of wat dacht u. En soms – heel soms – wordt ook de klant er beter van. Maar dat zetten we bij de volgende verandering dan wel weer recht.
Soms grasduin ik wel eens doorheen de Werkelijk Wonderbaarlijke Wereld die Google me te bieden heeft. Zo doende botste ik op een – ongetwijfeld deskundig gepromote – vacature van een bedrijf dat iemand zocht met een “passie voor cycling”. In eenvoudiger tijden heette “cycling” trouwens nog gewoon “fietsen”, maar aangezien het bedrijf in kwestie zichzelf ook graag een “start-up” noemt eerder dan “een beginnend bedrijf”, mag het niet verwonderen dat Nederlands hier ontoereikend is.
Twee wetmatigheden lijken eigen te zijn aan social profit: 1) ze zijn minstens even hypegevoelig als profitsectoren en 2) ze lopen steevast enkele jaren de feiten achterna.
10 mei 1940. In de ochtendlijke stilte naderen Duitse zweefvliegtuigen het fort van Eben-Emael. Slechts een handvol Fallschirmjäger zouden in de daaropvolgende uren het onmogelijke doen: het oninneembare fort overmeesteren. In de eerste 15 minuten werd het geschut onklaar gemaakt, waardoor het fort weinig meer dan een lege betonnen doos was.
Panta rhei. Alles beweegt en verandert. Niemand van ons gaat slapen als dezelfde persoon die hij was bij het opstaan. De hele natuur zit tjokvol cycli. The circle of life, zoals Disney ons luidkeels liet meezingen. Maar ook actie en reactie, these en antithese. Soms sluipenderwijs, dan weer in plotse golven van revolutie. Verandering is een natuurwet.
Kwaliteit is een ingewikkeld beestje, waarvan de basis terug te vinden is in dé hamvraag die elke organisatie zich doorlopend moet stellen: “wanneer zijn we goed bezig?”. Met twee logische vervolgvragen: “wat moeten we doen om wat goed is vol te houden?” en “wat moeten we doen om wat beter kan beter te maken?”. Voilà, kwaliteitsmanagement even voor u samengevat.
“Uw kapoen” … Het slotwoord van elke nieuwjaarsbrief en meteen het sein voor trotse meter en peter of door emotie overmande oma of opa om in de buidel te tasten. Het is een mooie gewoonte, die samen met stoofvlees en een aanleg voor surrealisme kleur en fleur brengt in de Vlaamse canon. Een welkome afwisseling naast fraude als nationale sport, koterijen als bouwstijl en bruinhemderige neigingen als hardnekkige politieke voorkeur.
Eén Chinese vleermuis zorgde wereldwijd voor een wel zeer bevreemdend jaar. Niemand die dit bij het aftellen op oudejaar en het brullen van “happy 2020” zag aankomen. Dit annus horribilis ging gepaard met een aantal verschijnselen die in het “oude normaal” te gek voor woorden waren geweest. Te beginnen met de term “het nieuwe normaal” ...