Bijdrage in: Lancksweerdt E. en Verbraeken K. (2023): Ethiek aan het werk. Werken aan ethiek. Inspiratiecases en richtlijnen voor innoverende dienstverlening in lokale besturen. Brugge, Vanden Broele. p. 57 - 64
Hoe kunnen lokale besturen zich het best positioneren als sterke werkgevers om zo bekwaam personeel aan te trekken en te behouden?
Hoe maak je de overslag van een aanbod- naar een vraaggestuurde werking? Het eenvoudige antwoord: niet. Aanbodgestuurd en vraaggestuurd werken zijn immers geen eenduidige, diametraal tegenover elkaar staande concepten, maar uiteinden van een continuüm. We kunnen dromen van de pot goud die te vinden is aan de voet van de regenboog, maar het ultieme Nirwana – dé klantgerichte werking – blijft onbereikbaar. Hoewel maatwerk een legitieme strategie is om klantenwaarde aan te leveren, zijn er steeds organisatorische grenzen die tussen droom en daad staan.
Wie in Jeugdhulp – maar ook andere sectoren van de social profit – actief is, weet dat werkdruk er een “hot topic” is. Een constante stroom aan veranderingen, de steeds hogere verwachtingen van zowel overheden als gebruikers, de groeiende complexiteit van onze maatschappij én de problematieken die er uit voortspruiten leggen de lat steeds hoger.
Over leiderschap zijn reeds vele boeken volgeschreven en congressen volgepraat. Toen ik als 14‐jarige
toegelaten werd tot de militaire school (2de School voor Onderofficieren) en de daaropvolgende drie
jaar werd klaargestoomd tot piepjonge leidinggevende, was leiderschap echter een vrij eenvoudig
begrip. Gezag was het kernwoord. En dat gezag was rechtstreeks verbonden met het aantal sterren en
strepen. Bevelen werden gegeven én gevolgd. Een kwestie van moeten, en dat leek logisch. En wie het
bevel gaf, droeg er ook de verantwoordelijkheid voor.
Een kleine dertig jaar later voelt de wereld enigszins anders aan. In de sectoren waar ik al ruim 10 jaar
als leidinggevende en even lang als consultant actief ben – de Vlaamse social profit – lijkt leiderschap
uitsluitend over motivatie te gaan. Niet “moeten” is de kern, maar “willen”. Het “command and
control” model waarmee ik opgroeide is er uit den boze. Macht en gezag zijn woorden die er
ongemakkelijk in de mond liggen.
Dat in zorg, welzijn, onderwijs, lokaal beleid … de ‘klant’ centraal staat, lijkt een evidentie.
Toch kan het beter, volgens Tom Vandooren, docent aan de Arteveldehogeschool en als
organisatieadviseur (Quest-it) gespecialiseerd in social profit. In zijn boek ‘Te mooi om (niet)
waar te zijn: Klantgericht organisatieontwerp in social profit’ buigt hij zich over de complexe
verhouding die deze sectoren hebben met klantgerichtheid.
De Social Profit is in volle verandering. Commercialisering van de zorg, een stijgende
resultaatsgerichtheid, de nood aan innovatie, … (Heene, Carels, Vanderstraeten, Goriaynova, &
Meersman, 2010) zijn slechts enkele facetten van op elkaar inspelende en elkaar versterkende
dynamieken die meerdere sectoren beïnvloeden. Deze veranderingsdrift uit zich onder meer in het
ontstaan van nieuwe en/of vernieuwende organisatievormen.
In de recente geschiedenis heeft voornamelijk schaalvergroting zich opgeworpen tot een
toonaangevend paradigma in het streven naar meer slagkracht en/of een sterkere (markt)positie. Vele
organisaties uit zowel zorg, welzijn, onderwijs, … kiezen voor of worden gestuurd naar een nieuwe
vorm, structuur of omvang, om zo de oude én nieuwe uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.
Hoe weet je of iemand ondermaats presteert of juist erg hard werkt?
Aanvoelen, rondkijken? En zijn iemands klachten over een te hoge
werkdruk (on)terecht? Om werkdruk op een meer objectieve, meetbare
manier te benaderen, ontwikkelde het Centrum Algemeen Welzijn Midden
West-Vlaanderen een specifiek meetinstrument. Geen sinecure in een
sector waar normen rond werklast ontbreken.